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NPD-研发项目管理— 组织与流程

课程介绍INTRODUCTION两天课程主要讨论：①、研发体系的构建与完善； ②、项目管理方法在研发项目中实施难点与解决方案； ③、建立从需求

课程天数：
2天
课程价格：
￥3800
培训对象：
研发管理岗位、项目管理职能、产品设计主管、制造开发主管、研发HR主管、质量体系工程师、新产品开发质量岗位

近期排课

上海（12月11-12 日）

在线报名人工咨询

课程特色：

资深讲师可定制内训课后答疑

课程详情
课程大纲

课程介绍INTRODUCTION

两天课程主要讨论：①、研发体系的构建与完善； ②、项目管理方法在研发项目中实施难点与解决方案； ③、建立从需求至新产品量产条件成熟的结构化流程的解决方案。

本公司的NPD（新产品开发）培训课程和辅导服务项目包括（以下项目，详细的内容均有专门的培训课程大纲供索阅）：

1、研发项目管理—2天：对研发项目管理的导入性培训。

2、研发项目管理—组织与流程—2天：将研发项目管理拆分为更详细更深度的三个课程；

3、研发项目管理—质量与风险—2天：研发风险管理、研发的流程质量/产品质量/制造过程质量；

4、研发项目管理—职能开发活动—2天：研发中的市场与销售、计划与成本、产品设计、制造设计、生产组织（物流规划、计划、HR、现场）、设备工装开发、供应商开发；

5、研发项目管理的定制课程：以上内容的任意组合与扩展：不同的客户有不同应用基础，也有不同的需求，本公司可以依据客户的基础与需求，对上述项目进行任意的组合与扩展；

6、研发项目辅导与咨询：研发项目的辅导和咨询服务，会在和客户沟通、现场调研的基础上，制定辅导/咨询的项目建议书，明确辅导/咨询的目标、内容、方法/流程、输出和商务方案。

特别提示：本公司还提供项目管理（基于PMBOK）、技术规划/技术管理、TRIZ、DFMA/DFX、可靠性、GD&T/尺寸工程等研发相关的培训课程与咨询服务。

课程核心内容提示-组织

研发组织：课程将讨论以下与研发组织管理有关的内容：

1、组织如何选择项目组织型式：

-传统：职能型、矩阵型（弱、平衡、强）、项目型

-实践：混合型、重矩阵……

2、研发组织要解决的问题；

3、研发项目组织与职能部门的关系

4、公司对研发和研发项目的管理

5、PMO对项目的管理

6、项目负责人对项目的管理跨职能活动的管理实现方式

课程核心内容提示-结构化流程

课程核心内容提示-内容模型—V模型：

培训准备

培训前评估与调研：

在培训前，建议客户对拟参加培训的学员进行培训前的评估，并将评估结果和以下信息传达给我们，以加强培训的针对性和有效性：

①、对研发项目管理的任何疑问；②、审核发现：之前在接受内外部审核时发现的与研发项目管理有关的问题；③、重点：组织和学员希望培训解决的重点内容

资料准备（出于保密，不需要提交给我们）：

①、现有的研发组织和流程管理制度

②、适当时，实际的项目资料

分组：

不同的职能混合编组即可，每组最好不超过6人;

适应岗位：	适应组织：
有实施研发管理体系建设、重建、完善改进需求的组织；准备导入PLM系统的组织；希望深度了解/理解研发项目管理内容的组织；已经贯彻APQP等类似工具若干年，项目寻求流程有效性和效率的组织；	研发管理岗位、项目管理职能、产品设计主管、制造开发主管、研发HR主管、质量体系工程师、新产品开发质量岗位等与新产品开发有关的管理岗位。

课程优势COURSE ADVANTAGE

接近客户产品特点的培训：不同的客户有不同类型的产品，产品类型不同，研发项目管理的关注点不同，培训师会结合客户产品类型，设置有针对性的培训内容。如是否批量、对技术成熟度的依赖、开发周期的长短、B2C、B2B……；

大量的设问与解答：培训中只有极少量的陈述性讲解，大量的内容是采用“设问”“挖坑式提问”“互动解答”“案例解答”的方式完成。

关键词总结：对于需要理解的内容和逻辑、概念，培训师会整理每一部分的“关键词”，有助于学员的记忆。

使用客户能听懂的语言，而不是宣讲“概念”；

培训师追求“授人以渔”而不是“授人以鱼”。

课程大纲COURSE CONTENT

日程	主题与时长	内容
第一天	研发体系的基本概念（1小时）	当前，在产品研发方面的常见问题
		与研发有关的管理理论与技术
		CMMI-IPD——敏捷开发——APQP——VDA-RGA
		NPD-产品规划、研发组织、研发流程、研发知识
	项目管理基础（对项目管理和PMBOK的认知）（3小时）	项目与运营
		项目管理的组织型式
		项目管理十大知识领域PMBOK：范围、整合、质量、进度、成本、风险、资源、采购、沟通、相关方
		项目管理的实践

日程	主题与时长	内容
第一天	研发组织（3小时）	组织管理系统模型
		项目管理与职能管理的关系
		项目组织型式的抉择
		组织对新产品开发项目的管理——PMO： ØPMO职能 Ø项目经理的能力建设 Ø项目管理流程 Ø项目管理能力建设 Ø对项目管理 Ø项目间的管理
		项目经理对项目的管理 Ø跨职能活动 Ø项目经理与项目角色 Ø项目QCD职责 Ø与职能管理关系的实现
		常见的激励制度

日程	主题与时长	内容
第二天	结构化流程—时间定义（4.5小时）	IPD、APQP、VDA4.3、VDA-RGA、PEP等实践模型
		配置管理：功能特性-功能基线、物理特性、分配基线、设计基线、制造基线
		基线与结构化流程节点定义： Ø需求至产品功能基线发布 Ø功能基线—分配基线—设计基线发布 Ø物理特性—过程控制特性—过程资源开发—制造基线发布
		样件与结构化流程节点定义： Ø用于定义产品功能基线，确认资源需求的样件 Ø用于技术开发验证的样件 Ø用于设计开发验证的样件 Ø用于制造过程开发验证的样件 Ø用于项目产品与过程确认的样件 Ø样件的目的与条件
		迭代模型、瀑布模型及其应用
		技术成熟度、开发周期时长对项目节点定义的影响

日程	主题与时长	内容
第二天	结构化流程—时间定义（续）	基础技术研究、技术开发、产品开发
		产品规划（产品树）、平台产品、系列产品、规格产品、平台技术、CBB
		B2B、B2C、B&B2C、研发与制造的物理距离、研发与制造的管理距离
	结构化流程—任务定义（3小时）	项目管理的平衡三角： Ø项目质量 Ø项目进度（交付） Ø项目成本
		项目风险管理
		项目/职能的矩阵任务：有职能部门，其内容与项目和职能存在矩阵关系的内容： Ø市场与销售 Ø产品设计与验证 Ø制造技术设计与验证 Ø设备工装开发 Ø生产组织（物流、计划、HR、现场） Ø供应商开发

培训关注的问题：

1、研发项目管理与项目管理

2、 NPD采用那种管理模式？项目管理、矩阵管理、职能管理？

3、 “梯形理论”与“V”模型的含义

4、 NPD的阶段划分？

5、 NPD的内容定义？

6、 NPD的起点怎么定义？

7、 NPD的终点怎么定义？

8、 NPD与供应商开发的关系是什么？

9、 NPD与人力资源开发有关系吗？

10、 NPD与工厂厂房建设有关系吗？

11、 NPD的输入有哪些？谁确定输入？

12、 “初始材料清单”与BOM的关系？

13、 BOM的作用？

14、 “项目风险管理”应该包含哪些内容？

15、 “报价”“询价”与NPD什么关系？

16、“制造可行性分析”在NPD的那个阶段进行？怎么分析？

17、 “原型样件”的制造需要使用正式工装吗？

18、 “原型样件”的作用是什么？

19、设备工装开发室NPD那个阶段的工作？

20、量检具开发是NPD那个阶段的工作？

21、供应商开发的工作于NPD各阶段的关系？

22、 PPAP在什么时候进行？

23、对供应商的产品认可体系除了PPAP还有那些工作？

24、公司内部制造的零部件的认可包含哪些活动？

25、 SPC、MSA在NPD中的那个阶段进行

26、试生产应该进行几次？生产多少？

27、生产能力的验证属于NPD的范畴吗？

28、 OTS、SOP的内在含义与条件？

29、初期流动、早期生产的含义？

30、产品更改需要进行NPD吗？

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